本文將介紹國外全過程工程咨詢業(yè)務(wù)劃分、國際全過程咨詢酬金模式，對國內(nèi)全過程工程咨詢服務(wù)要點進行詳解，對國內(nèi)全過程工程咨詢應(yīng)用情況進行剖析，為更好的開展全過程工程咨詢服務(wù)提供參考、借鑒經(jīng)驗。
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| 國外全過程工程咨詢業(yè)務(wù)劃分 |
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1.項目決策咨詢服務(wù)，比如幫助業(yè)主來進行規(guī)劃、投資決策、建立項目目標等。
2.項目設(shè)計咨詢服務(wù)，可以提供造價咨詢、審查和優(yōu)化施工圖等。此類服務(wù)在中東比較多，業(yè)主普遍會在當(dāng)?shù)卣业揭粋�設(shè)計審查公司。在全過程推行之后，可能以往的造價單位不會單獨運營，而是轉(zhuǎn)型做全過程或者依附于其他單位。
3.項目招投標咨詢服務(wù)， PMC取得了清單以后給業(yè)主并確定出一個方案，然后經(jīng)過評審，定下一家中標的公司，業(yè)主跟這家公司來簽訂合同，整個過程中通常業(yè)主很少參與�，F(xiàn)在中石油做項目PMC，通常業(yè)主只有一個人參與。
4.施工咨詢服務(wù)（監(jiān)理服務(wù)），主要是對工程質(zhì)量、安全、進度、費用進行管控，開好例會，做好記錄，最重要的是PMC控制合同的變更。
5.竣工驗收咨詢服務(wù)，通常在項目所在地，EPC方聘請一個當(dāng)?shù)氐淖稍児緛碜隹⒐を炇�。另外要審查竣工資料的完整性、真實性是否滿足業(yè)主的要求，辦理工程移交和交付，這些都是由PMC來完成，PMC在整個過程中大部分行使審查的功能，審批由業(yè)主完成。
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| 國際全過程咨詢酬金模式 |
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全過程的酬金模式，國際上有兩種方式：一是固定費用（使用率非常少）模式，二是成本+酬金（或者按照人工時）模式。
通常PMC合同的費用包括三部分：成本+固定酬薪+激勵酬薪
成本=固定人工時成本+可報銷費用
人工時成本=人工時費率+估計總工時
人工時費率=工資+工資附加+管理費+辦公室費
可報銷費用=計算機輔助設(shè)計費+復(fù)制費+通訊費+差旅費+派遣費
固定酬金一般在合同中業(yè)主設(shè)定的一些里程碑精度要求，按里程碑付款
激勵酬金一般商定目標成本，做出成本節(jié)約獎勵，超出成本懲罰
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| 國內(nèi)企業(yè)開展全過程工程咨詢服務(wù)的實踐要點 |
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1）啟動過程
項目啟動的時候，要協(xié)助業(yè)主明確項目的概念，確定項目規(guī)模、投資回報率、工藝要求等。關(guān)鍵的兩點：
一是確定項目的范圍，不要做額外的工作，做好WBS；
二是不要鍍金，設(shè)計一定要滿足于合同的要求，而不是做些不解決實際問題，沒有應(yīng)用價值的項目活動。所以PMC的工作在于把業(yè)主的投資回報率最大化，明確范圍，落實資源、識別項目相關(guān)方。
2）策劃過程
良好的策劃是成功的一半。在項目執(zhí)行之前的時間會非常長，策劃階段首先要是做的是WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），協(xié)調(diào)項目方的期望，召開項目啟動會，優(yōu)化目標。
確定WBS，隨后做分解和細化，最后做項目管理計劃并確定OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）的管理，做執(zhí)行計劃，確定CBS（成本分解結(jié)構(gòu)）。這些是項目執(zhí)行時期需要提交的計劃。
項目執(zhí)行計劃是PMC審核、業(yè)主批準；或者是PMC直接批準，這是在職能劃分圖里及合同中確定的權(quán)責(zé)。
3）實施過程
在項目實施階段，主要是按照項目管理策劃要求來組織資源，確定和實施具體措施，完成項目管理策劃中確定的工作，去保證項目的順利進行和完成。
4）監(jiān)控過程
在監(jiān)控過程中，PMC要對照項目管理計劃來監(jiān)督項目、分析項目績效、識別變更、處理變更。
5）收尾過程
最后的收尾階段進行鑒定、評審等工作，然后進行項目的歸檔。這些工作都是要在跟業(yè)主簽合同的時候確定各自的權(quán)責(zé)和工作范圍。
同時對于項目管理師PMP來說，項目管理十大要素也是非常重要的。從綜合管理到干系人、范圍、資源、時間、成本、風(fēng)險、質(zhì)量、采購、溝通。當(dāng)業(yè)主提到這些主題的時候，全過程工程咨詢企業(yè)就要能夠拿出對應(yīng)的計劃。
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| 全過程工程咨詢模式在國內(nèi)的應(yīng)用 |
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PMC在國內(nèi)處于剛剛啟動的階段，甲乙丙三方都沒有一定的概念。因此需要大家一起探討，在探討中可能會衍生出不同的項目管理模式，因此一定要界定好工作范圍和工作職責(zé)問題。對于取費，管理的深就拿得多。國外的取費是按照合約的約定，國內(nèi)則是按照規(guī)定取費。國外的PMC還有精細化的考核，比如海綿城市的磚塊滲透率等指標 ，EPC和PMC是被管理關(guān)系，所以PMC是業(yè)主職能的延伸。
PMC一定要適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展，中國在做兩個重大變革，一是生產(chǎn)方式的變革，二是工程建設(shè)組織方式的變革。從DB、DBB到EPC，EPC高風(fēng)險高利潤，對業(yè)主的能力要求也高，招標文件更加細致。同時，在現(xiàn)在的發(fā)展狀態(tài)下，建筑工業(yè)化的前提是設(shè)計標準化。建筑工業(yè)化意味著設(shè)計標準化、構(gòu)件部品化、施工機械化和管理信息化，其中核心是管理信息化。很多企業(yè)提到，建筑工業(yè)化的要求相當(dāng)高，那么這個前提是設(shè)計標準化。預(yù)制的前提也是設(shè)計標準化。標準化能力越強，對于現(xiàn)場的采買等要求越低。
PMC要與BIM/三維協(xié)同設(shè)計結(jié)合。BIM也就是將建筑產(chǎn)品的設(shè)計、建筑信息融入3D的數(shù)字模型，為管理信息化提供了信息手段和基礎(chǔ)，BIM在石化領(lǐng)域被稱為三維協(xié)同設(shè)計，BIM的協(xié)同有許多優(yōu)點，比如有效縮短工期，提高工程質(zhì)量等。在EPC工程建設(shè)中，各專業(yè)協(xié)同設(shè)計可以借助使用三維設(shè)計軟件搭建整體三維模型，實現(xiàn)多專業(yè)、多用戶同時進入同一模型空間建模以及異地跨國同時建模的工作模式，能夠提高設(shè)計效率，確保設(shè)計圖紙質(zhì)量，加快建設(shè)進程，降低人力資源成本。
