一、DB項目的含義
DB項目是指工程項目的設計-建造（Design-Build），是國際工程中采用較多的一種項目承包模式。又稱為設計-施工（Design-Construction）總承包，或叫交鑰匙工程。操作流程是：由業(yè)主發(fā)布招標公告，邀請符合資質(zhì)要求的承包商參加投標，由總承包商根據(jù)設計大綱的具體要求，進行工程項目的勘察設計，并做出投標報價，報價低者中標。中標后再根據(jù)工程的具體情況，編制詳細的設計施工總體計劃，并細化到節(jié)點控制。
二、DB項目造價的特點
DB項目一旦甲乙雙方簽訂合同，DB項目的工程總造價即不能改變。很多DB項目的合同條款都非常嚴厲。例如廣漢市城鎮(zhèn)市政基礎設施災后重建項目是一個法國開發(fā)署優(yōu)惠緊急貸款，就是采用的DB這種承發(fā)包模式，合同中就規(guī)定，該工程項目的竣工結算價最終不得超過合同總價，超過部分不予支付。但結算時工程量減少，則應按實際工程量進行結算。在后期細化設計中，如果實際工程量較初步設計減少，勢必導致承包商最后的總收入的下降。這也是業(yè)主在防范總承包商詳細設計中縮水的重要一步。所以，總承包商在DB項目中的造價管理必須有全過程的思想，不能在投標，設計和施工三個過程中脫節(jié)。因此，可把DB項目的造價管理階段分為：投標報價階段造價管理-設計階段造價控制-工程施工階段造價控制。
三、DB項目造價控制的措施
1、投標報價階段造價控制
DB項目在投標報價時，要充分估計到以后的實施情況，優(yōu)先考慮中標可能性，在此前提下，再確定詳細的投標報價策略。
（1）投標報價時應對市場行情有詳細的調(diào)查了解，當然也要了解潛在的對手。在充分掌握信息的基礎上，確定適當?shù)耐稑藞髢r策略。準備幾套投標報價的方案，估計影響因素，確定中標概率，運用決策樹法，計算出期望值最大的方案進行細化。
（2）在分項工程報價中采用不平衡報價法，即在總報價不變的前提下，通過適當提高個別項目的單價，和降低另一些項目的單價，來獲得最大的收益。提高單價的項目應當是能夠早些得到支付的項目。比如勘察設計費，進場之前的供水供電以及臨時設施，土方工程，以及基礎工程等。相反，越靠后的項目，則是適當降低單價，比如：竣工資料的編制，施工場地的恢復，以及預計施工組織設計中安排在最后施工的構筑物或管道工程。
2、設計階段造價控制
國內(nèi)外的工程實踐及相關資料表明，設計階段對工程造價的影響占35%～75%。由于DB項目是設計施工總承包，總承包商的設計施工是包含在投標報價中的。所以，如果設計標準超高的話，勢必會導致施工造價的上升，從而引起工程最后的虧損。因此，一定要嚴格控制設計標準。
DB項目是由投標單位自己設計（或部分自己設計），為確保設計不會影響到施工費用的超支，最好采用限額設計。對工程的投標總報價進行嚴格管理，明確的劃分出設計和施工的費用。對于施工費用，根據(jù)以往的實際經(jīng)驗，再細分為成本和利潤。若是有很多的建筑物（或構筑物），則應估算出每個建筑物（或構筑物）的成本。設計時以成本為限額，公司可根據(jù)以往經(jīng)驗，或同咨詢公司或與施工單位合作，編制可供設計人員參考的設計成本指標。設計人員在設計之初，應對所設計的建筑物（或構筑物）的成本有充分的認識，包括鋼筋含量，混凝土含量等重要指標均不能超標。
利用價值工程V=F/C的原理，分析對象的功能，在滿足功能F的前提下，降低成本，達到價值V的最大化。再次研究投標報價的特點，對于報價較低的建構筑物，或綜合單價較低的分項工程再進行優(yōu)化設計。比如在不改變美觀的前提下，優(yōu)化環(huán)境設計。在不影響功能的前提下減少鋼筋用量等等。
3、工程施工階段造價控制
施工階段是工程造價落實的最終階段，所以進行施工過程的管理尤其重要。施工階段的造價控制可以從如下幾方面著手：
（1）編制臺帳
工程施工圖設計完成后，施工之前，應按招標清單的格式編制計量臺帳。臺帳應反映清單項目名稱，計量單位，招標清單工程數(shù)量、單價、總價及對應的實際工程數(shù)量、單價、總價，在實際工程中應注明哪些是新增項目，及相應的數(shù)量、并作單價分析，計算出其總價。這樣，對于工程的總體造價清晰，一目了然。
（2）限額領料
編制詳細的實施性施工組織設計。施工組織設計應充分考慮工期，預計可以提前的天數(shù)，未知因素可能影響的工期，畫出相應的時標網(wǎng)絡圖，并實時調(diào)整。有了時標網(wǎng)絡圖，就可以很清晰的統(tǒng)計出本月應該完成的分項工程的名稱，及相應的百分比，結合工程的施工順序，確定應當完成的分項工程的具體部分和工程量。根據(jù)本月統(tǒng)計出的應完成的分項工程，編制施工預算，計算出人工工日數(shù)量，材料用量，機械臺班的數(shù)量。編制材料用量計劃表，建立材料臺帳庫，實行限額領料。落實每個施工隊伍各自分配的施工任務，根據(jù)其施工任務，計算出其所能領到的材料種類及相應數(shù)量，并明確告知所領材料必須完成分配的施工任務。實行鮮明的獎罰制度。對于施工中節(jié)約用料的隊伍，和材料臺帳作比較，把其節(jié)約的費用按一定的比例獎勵給此施工隊伍。若施工中出現(xiàn)了浪費，導致材料超出所規(guī)定的限額，則超出部分所產(chǎn)生的費用，分攤到此施工隊伍中，并在月（年）終考核做出相應的處理。
（3）施工過程監(jiān)管
組建精干的項目組織管理機構，設置考核機構，由專人進行施工進度與質(zhì)量監(jiān)管。把施工進度計劃再進行細化，以周或旬為時間段，計算出各個隊伍應當完成的施工任務，按時檢查其施工任務的完成情況。若某個施工隊伍進度滯后是由可以避免因素造成的，由考核人員下達書面通知，指出其作業(yè)團隊哪些分項工程滯后，彌補任務滯后所能利用時間，并要求工長分析原因，找出補救措施，確保在規(guī)定的時間完成分配的施工任務。將施工隊伍的作業(yè)情況，與其工資掛勾，并進行年終評比，獎優(yōu)罰劣，在施工隊伍中掀起一股你追我趕的工作熱潮，爭取提前工期，贏取工程的獎勵和資金的時間價值。
綜上所述，總承包商要想在DB項目中運作成功，就必須要有全過程管理的理念。造價管理環(huán)環(huán)相扣，在每個過程的造價管理中，都要考慮到相鄰或后續(xù)環(huán)節(jié)會出現(xiàn)的問題，并針對這些問題未雨綢繆，制定一系列的預防及糾偏措施，并將相應的措施落實到位，以確保工程造價的可控，才能在達到以最小的投入獲得最大的收益。
